发布日期:2020-01-20 浏览次数:次
张家口门店系统该如何做,解锁 新餐饮·新模式!
做连锁,需要“连锁系统”,这个在连锁界已经形成共识,99%的经营者都会认可这个观点。
只不过很多经营者认为,有几本手册就是有了连锁系统,却不知道,连锁系统就跟房子一样,小茅屋和大别墅都是房子,但两者之间的区别大着呢。
01
“大别墅”级别
连锁系统的特点
那么,什么是“大别墅”级别的连锁系统呢?我认为,“大别墅”级别的连锁系统应该有以下几个特征:
首先,连锁系统必须是量身定制
行业著名专家C先生经常说,对国际巨头,只能借鉴,绝不机械地学习。
卓越的连锁系统,要与企业的企业文化、战略、商业模式、内外部资源甚至营运传统、习惯等无缝对接。
同时,系统内部也要做到既无重叠也无空白,流程贯通、职能完整,可以简单,但不能缺失,尤其是系统性的缺失,系统性缺失,必然导致系统性崩溃。当然,也不能过度冗余,过度冗余必然会浪费资源。
第二,系统建设必须以企业团队为主体。
现在企业都流行外包,把一些阶段性的工作外包出去,所以有的企业以“忙”为理由,将系统建设的工作完全外包给咨询公司。这是错误的做法!
系统建设的内容,必须是从实践中来,到实践中去,而且,它也是一个核心团队的隐性知识转化为显性知识的过程,同时也是一个骨干团队通过行动学习成长进步的过程。
外部机构全部代劳,他们是无法获取隐性知识的,即使是经过非常细致的调研,也是不够的。还让企业核心团队失去了一次行动学习的良机。
第三,优秀的”系统“应该是营训检三位一体。
在这里,所谓三位一体不是说一个东西同时具备营运标准、训练、检视三个功能,而是这三个东西决定于同一个架构。
这个架构,纵向为SIPOC方法论,横向为营运、支持、管理三个流程系统。一般情况下,我们用思维导图梳理出整个门店的流程,然后细分到每个流程的每个节点,这个思维导图梳理的成果,就是”三位一体“的体,即本体。
第四,优秀的系统应该是持续优化,而且自带优化机制的。
系统不是一蹴而就的,更不是一成不变的。随着内部和外部条件的变化,系统需要随之而变化,内部条件包括规模、员工结构、团队素质等,外部条件包括技术、经济环境、法律法规、竞争环境等。
第五,优秀的连锁系统一定最佳实践的组合,而不能一招鲜,更不是平庸实践的堆砌。
木桶理论没有过时,只是在更大的价值链中发挥作用,每一个市场竞争的主体,都应该是一个完美的系统,只是现在的竞争,已经从企业间的竞争过渡到价值链的竞争,而作为直接面向客户的连锁企业,理应成为价值链的”链主“。
在一个门店,例如一个餐厅中,安全、食品安全、生产、服务、卫生、环境等等,每个环节都需要是最佳实践,也是营运持续优化改进的目标。而且,所谓最佳实践,也不是一成不变的,而是在持续提高。
第六、卓越的系统有六个形态,而不仅仅是文件(手册)。
这六个形态分别为文件、资源、组织、运行、绩效和文化。
系统本身的内容以及系统的思维模式,都要升华为企业文化的一部分,才能使系统做到无所不在、自动运作。
02
餐企如何搭建专属“连锁系统”
那么,这种神一般的系统是怎样炼成的呢?
熟悉麦当劳的朋友知道,麦当劳的系统是从最初的6页纸开始,经过数十年的完善、演变,才走到今天的,这其中经历过什么,恐怕鲜有人知。
那么,我们是不是每个企业都需要经过数十年的努力呢?不需要!以目前国内最吸引眼球的快餐企业L公司为例,可以说其系统是一年半小成,三年中成,当然,大成还谈不上。
2013年,经过10年原始发展的L公司门店数已经超过220个,而且请过著名定位公司做定位咨询了,并且,L公司也汇集了不少来自麦当劳、肯德基等标杆企业的管理层,他们为L公司带来了优秀的实践经验,但是,这些经验还没有通过”系统建设“这一熔炉的重组与提炼,没有真正成为L公司的经验。
那些标杆实践,就会像段誉初学北冥神功吸人内力一样,在体内冲突,企业的营运管理、连锁复制还是存在不少问题,即使这样,L公司的原始系统还是比大多数企业的系统要强大,毕竟200多个店在那。
公司董事长高瞻远瞩,将“卓越连锁系统”建设上升到企业核心战略上来,一再强调,“我们要有一套系统”,并且外聘了一个专家组,在专家组的规划和指导下,L公司卓越门店系统建设的帷幕拉开了。
1、系统建设第一步,“建群”,建立一个团队。
按照专家团队的规划,团队的构成是这样的,每组4人,4人分担4个不同的角色,即经验丰富的资深员工,文笔好的写手,有一定理论基础的达人,善于收集他人意见的沟通高手。
这样的小组共8组,一共是32人,但是,企业后来总共派了57人参与,因为他们发现,系统建设的过程就是一个骨干团队通过行动学习成长进步的过程。
这个不小的团队全程参与了系统梳理、过程绩效与结果绩效确认、检视与测评、改进项梳理、营运改进、营运手册编写等全过程。
在这个过程中,他们即充分阐述了自己的观点与经验,同时也吸收了同事的优秀做法,更重要的是,形成了系统的思维方式。
系统建设工作对于核心团队提出了很大的挑战,尤其是团队成员无一脱产,而且大多是一线管理人员。但是,企业系统建设核心团队无一退缩,而是勇敢应对挑战,一丝不苟完成这项伟大的工程。
加入“连锁系统”建设团队,休假对他们已经是一件奢侈的事情,“常回家看看”已几无可能,每天15个小时的紧张工作,有时甚至工作到凌晨3点多。孩子病了不能陪伴,医生建议手术而本人坚持到工作结束等事情集中发生。
这样的人力投入,对比那种找几个人(不管是内部员工还是外部咨询师),一周写本”手册“,从这个角度,就可以说,此系统非彼系统了。
2、系统建设第二步,系统梳理。
这是最最关键的搭地基的工作——用思维导图(软件)梳理企业当前营运。由于企业当时已经有200多个门店,各店做法有较大差距,所以,在梳理现状上已经难以统一了,但是,系统建设团队成员从不将就,都是一点一滴地梳理,就怕有所遗漏。
而且,他们“不惟书,不惟上”,也不是按照麦当劳的12个系统板块来梳理,而是根据企业营运实践,梳理了15个系统,不过同样是分为主要系统、支持系统、管理系统三大类。此后的系统建设,一直是沿袭这15个系统。
3、系统建设第三步,营运优化。
经过上一轮的梳理之后,L公司的团队对每个节点进行了检视与评估,共找到200多项餐厅改进的机会点,每个小组暂时认领了10项优化任务。这些工作,比较简单的如现场管理,员工仪容仪表的改进、统一与检查,比较复杂的有单店产能优化,基于时段营业的生产计划等等,哪一项都不是拍脑袋完成的。
各小组对营运优化项,进行了最少六轮改进试验,还要接受其他小组的质疑与挑战。在质疑与挑战过程中,各小组一改往日互相帮助互相提携的风格,能够给予“致命一击”的就坚决“致命一击”,后面实在没有大的毛病就开始吹毛求疵。这样,经过几个月的“争吵”,总算基本达成共识。
4、系统建设第四步,编撰营运手册。
经过前面几个月的努力,可以基本确定营运标准了,这个时候,在3S(专业化、标准化、简单化)原则基础上,将营运流程、制度、技能、标准、规范、表格等内容汇编成文件。
所以说,建设“连锁系统”可不是”写手册“那么简单,“写手册”,充其量只占全部工作量的20%,尽管“手册”也是需要经历几次评估与审核。
5、系统建设第五步,开发训练手册。
营运手册还不能代表完整的系统,接下来,还需要将“营运手册”转换成“训练系统”的文件,即《管理组训练手册》和《员工训练手册》,以方便各级员工训练、吸收。这个过程中,需要用到“学习地图”的原理与工具,分析出餐厅每个岗位应该承担的职能以及对应的知识与技能。
系统建设第六步,落地实施、验收。L公司团队制订了全公司范围内的训练计划并组织实施,确保每个员工都接受了对应的训练。验收过程更是工作量巨大,据统计,验收小组走过的路长达7万公里,相当于绕地球走一圈半。
连锁系统,是所有连锁企业的北冥神功+独孤剑法,一旦精通,天下无敌,其他的,包括互联网营销、爆款模式、店铺合伙人制度等等最新流行的经营管理方法,只是一股真气和一式剑招,需要在系统的环境中发挥作用,当然,它们本身也是“系统”的一部分。
结语:
本文更多是通过方法论的形式教大家如何搭建连锁系统,后续餐饮O2O将以案例的形式将连锁系统进行展开讲解,并开办《餐企连锁系统体系搭》建课程帮助餐企更好地进行落地连锁经营!张家口门店系统该如何做