张家口门店系统该如何做好

张家口门店系统该如何做好，饮连锁该如何完善连锁系统呢？首先，因最近几年，不管是连锁行业还是新型行业，都是快节奏的，急切的。现在的企业家都在谈怎么怎么定战略，怎么融资或者怎么进行品牌推广做大做强。是的，这是非常必要的，但是做连锁企业，最必要的是要如何把基础做好。成功是系统的。

实际上是跨越整个连锁业复制系统建设上每一个子系统对我们提出的挑战，到底这个系统的模块你能不能够成功的突破它呢?比如说，第一个是餐饮运营活动的梳理，第二个是人员激励机制系统，第三个是后台支持系统建设，第四是商业模式的总结和生命优化，最后是企业文化和企业的治理结构、长远的计划和战略的导入，这都是企业需要考虑的。

比如说，现在木屋烧烤经过这么多年发展，到今年年底全国直营门店数突破100多家，对于这100多家连锁店，相对来说规模不算小。对一个比较大的连锁系统，这个阶段考虑的事情不一样。我们大概有四五个节点，每三年算一个大坑，看能不能爬出来，某种意义上，每进去一次、出来一次，就是凤凰涅磐、欲火重生的过程，每一个做连锁的同行都逃脱不了这些关。

连锁运营系统的建设相当于是为连锁企业打造一个V6的发动机。为什么说打造V6发动机呢？实际上所有的连锁复制系统最核心的是建立一个秩序，也就是整个运作、运营是在有序控制的前提下进行运作的。就像德国人认为在天堂的第一定律是秩序。实际上，作为任何一个连锁企业，特别是做餐饮的，任何一个连锁餐饮企业的老板一定会感觉一天到晚一堆烂事，门店不停的出状况，我们每天的工作基本上都处在一个打怪、灭火的状态，不断出事、不断灭火。做连锁是最苦逼的事，为什么呢？假如说做一家店，出大问题的概率是一年一次，这对大老板还可以接受，一年一个月难过的日子，还有十一个月好过的日子。如果是12家店，每个月都出一回事，每个月都没有好日子过。如果有100家，每3天就会出一次事。如果有1000家店呢？意味着每天要出3件事，这个老板怎么当？基本上日子没法过了。为什么很多连锁企业做到二三十家做不下去，甚至有的已经做到七八十家了，最后还是放弃了，转而做一些简单无风险的投资，原因就在这里，就是因为事太多了。为什么老是发生这些事？核心是没有建立起来作为连锁门店的最基本的运营秩序。

作为一个连锁企业，最起码有中间顾客驱动的六个子系统，这六个子系统必须有序运作，任何一个子系统的传动轮跟大家步调不一致，整个系统就会崩溃。实际上，整个连锁门店的运作出的状况就是这个系统没有搭建起来。所以对于连锁运营管理来说，每一个门店就相当于能够创造价值的一把锁，把这个价值锁在里面。从本源来说，每一个店，从原理上来说都可以为这个企业创造价值，但是为什么很多店不赚钱甚至倒闭了呢？核心还是没有找到开启这个价值之锁的钥匙。这个钥匙实际上就是我们连锁门店运营的运管系统。

连锁的运管系统建设的核心就是源于你销售的特性，这是连锁系统的起点，也是很多人不太了解的，为什么这个起点在这里？实际上这个道理很简单，个人觉得连锁运营跟打仗一样，有句话叫知己知彼百战不殆，知彼就是知敌情，做企业就是围绕这个特性来做的。

对于所有的门店运营来说，最重要的就是销售的预估，到底明天、后天能做多少营业额，这些营业额里面到底由多少品类构成，这样可以计划开单。很多人和所谓智能的POS系统或者智能的把POS系统和后端ERP连接起来的智能系统，用的所谓预估系统是前四周正常值的平均数。这个对不对？这是非常错误的。用平均数的计划是慢性自杀行为，因为平均数是天花板的预估模型。大家可以看到，如果用平均数来做，一定是你的预估营业额越来越低，也就是计划数越来越低。很多连锁企业如果上了系统，营业额会逐步下降，自己还不知道原因，这是所谓的IT系统，由于不懂运营，只是很多工程师坐在办公室里面，拍着自己脑袋想怎么算准这个门店到底预估怎么样，但是这个东西没有用，真正懂运营之后才知道到底该怎么做。到底怎么做就不多说了，因为这个很复杂。真正想预估清楚明天到底有多少营业额，这里面考虑的因素最起码有十几、二十个，是一个复杂的计算逻辑。现在所有很多智能电脑系统的计划逻辑是这样，让很多老板死都不知道怎么死的，当了一把自宫的太监。

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